Cada vez más empresas incorporan iniciativas de inclusión y diversidad. Sin embargo, éstas seguirán siendo insuficientes mientras no vayan acompañadas de una transformación profunda en la forma de trabajar. Así lo asegura Roberto Martínez, director global de la iniciativa efr – Empresa Familiarmente Responsable, reconocida como Good Practice por la Organización de las Naciones Unidas (ONU), por impulsar modelos de gestión centrados en la flexibilidad, la conciliación y el bienestar laboral.
Para Martínez, la inclusión no puede quedarse en campañas de sensibilización o en adaptaciones puntuales. Debe traducirse en cambios reales en la cultura, el liderazgo y los procesos de las organizaciones para que todas las personas puedan desarrollar su potencial en igualdad de condiciones.
En México y en muchos otros países, los profesionales mayores de 50 años siguen enfrentando largos periodos de desempleo y barreras asociadas al edadismo. Al mismo tiempo, muchas personas con discapacidad encuentran dificultades para mantenerse en el empleo cuando las jornadas o los entornos laborales no responden a sus necesidades. En el caso de la población LGBTIQ+, el gran desafío es pasar de las iniciativas aisladas a políticas permanentes que garanticen una inclusión real y sostenible.
En gran parte de América Latina, todavía predominan modelos de trabajo con estructuras muy verticales y jornadas que, entre el tiempo de trabajo y los desplazamientos, pueden extenderse hasta 11 o 12 horas al día. Una realidad que afecta las fibras más profundas del bienestar de las personas, dificulta alcanzar el equilibrio entre la vida laboral, personal y familiar y limita la construcción de equipos verdaderamente diversos e inclusivos.
“Adaptar la infraestructura o implementar acciones puntuales puede generar visibilidad, pero no resuelve el problema de fondo. La verdadera inclusión requiere transformar la forma en que trabajan las organizaciones. Es momento de pasar de las declaraciones de principios a políticas de conciliación y equilibrio que formen parte de la estrategia y de la gestión del talento”, afirma Martínez.
Además, el especialista considera que las estrategias de inclusión deben responder a las necesidades específicas de cada grupo poblacional. En el caso de la comunidad LGBTIQ+, propone fortalecer políticas de apoyo administrativo para la conformación de familias y habilitar redes de asesoría, por ejemplo, en procesos de adopción internacional. Para las personas con discapacidad, recomienda incorporar métricas de desempeño diferenciadas, pausas activas y horarios flexibles que respondan a sus necesidades, evitando exigir condiciones idénticas para realidades distintas.
En este contexto, promover una inclusión real también implica replantear la forma en que las organizaciones gestionan el talento senior. Entre las medidas recomendadas se encuentran incorporar a los profesionales mayores de 50 años en proyectos de innovación, aprovechar su experiencia en combinación con herramientas de inteligencia artificial y desarrollar esquemas de compensación y jornadas más flexibles durante la etapa previa a la jubilación.
El diseño de estas estrategias debe partir del reconocimiento de que la diversidad se construye desde las diferencias de género, edad, discapacidad y contexto cultural. Solo así la conciliación entre la vida laboral, personal y familiar podrá convertirse en una herramienta efectiva para atraer, desarrollar y fidelizar el talento.
“La conciliación nos recuerda que las personas tenemos necesidades, realidades y formas diferentes de ver el mundo. Por eso, construir organizaciones más inclusivas exige ir más allá de las buenas intenciones: implica eliminar las barreras que aún limitan la calidad de vida de las personas y avanzar hacia modelos de gestión más flexibles, humanos y sostenibles”, concluye Martínez.
Cultura del tiempo: un reto para la conciliación
Uno de los principales desafíos en México es la cultura organizacional, marcada por estructuras jerárquicas, reuniones extensas y procesos de toma de decisiones que suelen alargarse más de lo necesario. Estas dinámicas, explica, dificultan la implementación de modelos de conciliación y limitan la posibilidad de construir entornos laborales más flexibles e inclusivos.
Frente a este panorama, Martínez sostiene que el cambio requiere ir más allá del discurso. Propone avanzar hacia modelos de gestión basados en la conciliación, con jornadas más eficientes, estructuras de liderazgo menos verticales, objetivos adaptados a las necesidades de los distintos grupos de colaboradores y una cultura de aprendizaje continuo y comunicación abierta.
Construir una cultura verdaderamente inclusiva no solo mejora la experiencia de las personas trabajadoras. También incrementa su satisfacción, fortalece el compromiso con la organización y contribuye a crear entornos laborales más equitativos y sostenibles.
